grant thornton
Caso de estudio
05 Feb 2018

Timpson: una perspectiva alternativa

John Timpson no siente que el desarrollo de la legislación laboral y los departamentos de recursos humanos hayan hecho mucho para ayudar a que los empleados disfruten el trabajo. Y no era la clase de cultura organizacional que estuviese preparado a tolerar por mucho tiempo.

“Es mucho más probable que una política para la gente basada en una cultura sensible cuide a los colegas individualmente, que los procesos dirigidos por un libro de normas corporativas”, dice el presidente de la cadena de reparación de calzado minorista.

Sus comentarios llegan dos décadas después de que introdujo una gran revisión en la cultura de la organización que él llama “gerenciamiento al revés”. Nunca miró atrás. La organización todavía es conocida por la reparación de calzado y la copia de llaves pero también se expandió a tintorería y reparaciones de teléfonos móviles. Con sede en Wythenshawe, Manchester, actualmente tiene más de 1.900 locales en el Reino Unido e Irlanda, incluyendo la compra en 2014 de más de 100 tiendas Snappy Snaps.

“Nos tomó cinco años dar vuelta nuestra gerencia y aprendimos muchas lecciones en el camino. Por ejemplo, descubrimos que sólo funciona si se tiene la gente adecuada. Anteriormente, reclutábamos zapateros y copiadores de llaves. Ahora sabemos que deberíamos haber buscado gente con la personalidad adecuada. Se puede enseñar a alguien con carácter positivo a reparar calzado o copiar llaves, pero no se puede poner personalidad a un zapatero malhumorado.

Rompimos muchas reglas que otras compañías siguen ciegamente. No permitimos a un departamento de recursos humanos llevar la voz cantante y cualquier idea tonta se rechaza en pos del sentido común. Creamos un lugar de trabajo mucho más feliz.”, dice. “Y si se trata bien a la gente, resulta más que obvio que harán un buen trabajo.”

Como en muchas organizaciones, el desafío mayor en transformar la cultura de Timpson fue la capa de mandos medios de la organización. Dice John: “Se resistían a delegar y estaban preocupados por sus empleos, entonces les tomó tiempo darse cuenta de que tenían un rol diferente pero más interesante en planear el futuro, elegir el equipo y darle apoyo,”

“La cultura debe ser consistente”, concluye John, “pero la estrategia debe estar siempre cambiando. Le doy a nuestros colegas mucha confianza y respeto, pero, cuando de se trata de grandes decisiones, no somos una democracia. No tengo tiempo para comités de políticas o retiros de estrategia en el sur de Francia.”

www.timpson.co.uk