grant thornton, consultoria
Cómo alinear el capital humano con los objetivos globales del negocio
13 Nov 2017

Según una encuesta reciente a más de 2,000 líderes de negocios, la expansión a mercados extranjeros sigue siendo vital para alimentar el crecimiento de los negocios. Pero ¿cómo pueden los equipos de Recursos Humanos centralizados adquirir el conocimiento necesario para entender el ambiente y la cultura de los nuevos mercados en crecimiento?

La agenda favorable a los negocios de la actual administración en los EE.UU., como así también las negociaciones que se llevan a cabo a partir del voto del Brexit en la Unión Europea, están poniendo de relieve los desafíos de los negocios para expandirse al exterior. ¿Qué se necesita para crecer internacionalmente en este mundo cada vez más complejo con estructuras de negocios y culturas diversas que varían radicalmente en lo que respecta a cuestiones culturales y sociales?

Algunos aspectos de la sociedad y cultura “globales” siempre fueron un desafío. En un extremo, reclutar, retener, motivar y simplemente contratar equipos en naciones arrasadas por la guerra es el mayor desafío. La estabilidad de los gobiernos cambia día a día, entonces mantenerse en la cima de expectativas cada vez más exigentes puede resultar abrumador para las empresas y una carga para los recursos. Especialmente es un desafío si se trata de una entidad sin fines de lucro o guiada por una misión que desea contratar gente para dar apoyo a los ciudadanos de esos países, ya que la legislación con la que se está manejando es probablemente compleja y con tendencia a cambiar repentinamente.

Lo que sucede cada vez más a menudo, sin embargo, es que contratar talento en cualquier lugar del mundo se está volviendo más complicado, con dificultades potenciales para todo tipo de organizaciones. Ya sea que las leyes locales entran en conflicto con las nacionales, lo que sucede con más frecuencia en EE. UU., o entender qué tipo de recompensas resultarán atractivas para un colega de, por ejemplo, Grecia comparado con alguien de Alemania. Y todo mientras se buscar reducir costos a través de los esfuerzos de “armonización de las recompensas totales”, como así también centralizar las funciones de administración de Recursos Humanos. Estas estrategias y objetivos de negocio implican que debe ponerse cuidado en apreciar acabadamente las implicancias y el efecto dominó de las estrategias y el enfoque de capital humano/recursos humanos.

Evite oportunidades perdidas y supuestos incorrectos

Un efecto dominó común del enfoque de soporte de Recursos Humanos centralizado o de servicios compartidos se produce cuando las empresas no comprenden completamente los problemas, desafíos y expectativas de un país, geografía o región particular. Esto significa que se depositan grandes expectativas en los recursos centrales para comprender por completo las implicancias de las decisiones globales a un nivel detallado y responder a los problemas locales.

Además, las sutilezas de las prácticas de empleo y capital humano pueden ser ignoradas o pasadas por alto como parte de los objetivos estratégicos del negocio. Esto resulta en oportunidades de sinergia perdidas o cálculos del costo de expansión inexactos, dado que las decisiones de capital humano se tomaron en base a supuestos incorrectos.

Basándonos en la investigación de Grant Thornton[i], sabemos que la expansión a mercados extranjeros sigue siendo un ingrediente vital para alimentar el crecimiento de los negocios. Las empresas necesitan asegurarse de que comprenden las diferentes culturas e implementan soluciones para atraer al mejor talento local. Para hacerlo necesitan sortear exitosamente cualquier dificultad legal o financiera manteniéndose informados y accediendo al asesoramiento correcto de modo oportuno.

Para Michael Monahan, subdirector de personas y cultura y director a cargo de la práctica de capital humano del noroeste de Grant Thornton en EE. UU., se trata de terreno conocido.

“Tratamos una amplia gama de problemas de capital humano en todo el mundo y hasta nos hemos involucrado en colaborar con clientes que operaban en naciones arrasadas por la guerra. Hace poco colaboramos con un cliente que buscaba dar servicios y emplear personas en el terreno. Tenían problemas para resolver cómo pagar a esas personas y hasta qué moneda utilizar.

Otro cliente intentaba expandir sus operaciones a un nuevo país y nos contactó justo antes de cometer un error involuntario con los requisitos de contratación nacionales de ese país. Lo ayudamos a sortearlo a través de nuestra firma miembro en el país, que pudo ofrecerles la orientación oportuna y pertinente.

También trabajamos con los clientes rutinariamente, ya sea durante una transacción o al explorar nuevos enfoques para recompensas totales, para tratar de comprender y diagnosticar cómo las culturas locales valoran elementos particulares del programa general de recompensas totales. Por ejemplo, algunos empleados prefieren el otorgamiento de acciones restringidas y otros prefieren opciones, otros prefieren salarios fijos más altos y menos acciones o hasta ninguna. Algunas empresas también tienen problemas alineando el desempeño con la remuneración, mientras que a otras les resulta natural dar opiniones transparentes a los colegas.

Estas diferencias culturales pueden ser significativas. Cuando se las pasa por alto, tienden a crear más problemas y frecuentemente han sido la causa del incumplimiento de objetivos financieros y hasta de fusiones fallidas.”

Capital humano - leyes locales y problemas globales

De manera similar, a medida que las empresas se convierten en globales, sus operaciones en el extranjero pueden enfrentar culturas de negocios, atracción de talentos o presiones de retención muy diferentes, y una base de empleados con expectativas sobre su empleador y el equipo de Recursos Humanos que difieren bastante de las de la sede corporativa.

Para tener en cuenta esas variables, Recursos Humanos debe examinar complejidades y cuestiones que no tienen límites geográficos específicos. Michael explica: “En EE. UU. la dispersión de ideologías políticas entre la agenda nacional de la administración Trump favorable a los negocios y distintas preferencias locales (por ej., estatales y municipales) –para aprovechar los recursos corporativos para impulsar políticas sociales o regular más duramente a las empresas– está comenzando a generar divisiones en las reglas y expectativas básicas de los negocios. Los reguladores de los estados, y hasta los de las ciudades, están comenzando a crear sus propias leyes, normas y regulaciones con relación a las prácticas de capital humano y el empleo.”

Por ejemplo, la ciudad de Nueva York aprobó leyes con relación a los montos mínimos de licencia por enfermedad paga que cualquier empleador, o cualquier empresa que tiene algún empleado en la ciudad, debe seguir y controlar para una potencial auditoría del gobierno local. Y esas leyes son diferentes a las leyes federales ya en vigencia (por ej., la Ley de Permiso Médico y Familiar).

“Si usted está tratando de encontrar el modo de enfrentar las cuestiones relativamente simples de cómo atraer, retener y motivar a las personas a través del mundo y en lugares tan diversos, cuando existen esas incertidumbres regulatorias, políticas y económicas, el desafío de hacerlo físicamente desde fuera de la cultura y el país es todavía mayor.”

 

[i] El International Business Report (IBR) de Grant Thornton, lanzado en 1992, permite comprender las visiones y expectativas de más de 9.600 empresas por año en 36 economías.